工业革命以来，效率始终是推动社会和企业进步的核心动力。自泰勒的科学管理到马斯克的第一性原理，效率革命经历了从机械化到智能化的深刻转型。回顾2025年年初，阿根廷总统米莱将代表“削减冗余”的电锯赠予马斯克，这一充满象征意义的举动，不仅彰显了对体制改革的极致追求，也映射出全球新一轮管理范式的变革——对于央国企等大型组织而言，如何在传统体制与数智化创新间实现高效协同，破解“大企业病”，成为战略转型的紧迫课题。
一、效率理念演变的百年透视
效率管理的变革历程，是一部不断突破、持续进化的管理思想史。自泰勒主义诞生以来，效率始终是推动企业乃至社会前行的核心动力——泰勒以工时分析与流程标准化为工具，将以往依赖经验的生产模式转变为科学、系统的管理体系，例如著名的“铁锹实验”和福特汽车的流水线。可以说，泰勒主义不仅极大提升了单一环节的生产效率，也推动了现代工业的体系化发展。在这一时期，组织被视为精密的机器，人则被纳入到标准化流程之中，追求产出最大化成为主导价值观。
然而，随着经济环境日益复杂和市场竞争加剧，泰勒主义的局限逐渐凸显。高度标准化的管理模式容易抑制个体创新，导致组织活力不足和对外部变化的反应迟缓，与此同时，流水线工人的机械化劳动虽带来高产出，却也引发了人性异化与创新力衰减等问题。而进入数字化时代后，马斯克等新一代管理者以“第一性原理”为核心，强调从本质出发重塑流程和产品，譬如SpaceX通过3D打印与火箭复用，大幅降低成本并提升效率；此外，特斯拉则通过数字化、模块化生产彻底颠覆传统制造业的运营逻辑。现代效率革命的本质，是以技术创新和系统重构为基础，将组织效率的内涵从线性产出拓展为全价值链的整体优化。
在阿根廷总统米莱将代表“削减冗余”的电锯赠予马斯克的表象下，“电锯”这一象征性工具，已不仅仅代表对冗余和官僚的简单削减，更凸显了组织管理从“扩肌肉”到“割脂肪”、从经验驱动到数据主导的深层跃迁。这样一种理念迭代，为央国企管理变革和数智化转型提供了重要的历史镜鉴和现实参照。
二、央国企管理改革的现实困境
在效率理念持续演进的推动下，央国企作为中国经济的重要支撑力量，正面临前所未有的管理升级压力。随着外部市场环境的变化和内部规模的不断扩张，央国企的管理体系逐渐暴露出一系列亟需解决的深层矛盾和现实困境：
流程复杂反应迟缓随着央国企机构持续扩张，层级日益增多，审批流程和管理链条愈发复杂。这种高度科层化的组织结构虽然有助于规范管理与风险防控，但也不可避免地导致流程变长、反应迟缓，致使市场需求和政策环境变化时，决策往往无法快速响应，错失转型和创新的最佳窗口期。流程的低效与信息的滞后，已成为制约央国企灵活应变和高效运营的主要障碍。部门壁垒改革阻力在传统科层体制下，央国企各部门之间职责分工细致，但随之而来的是明显的“部门墙”现象——部门间沟通协作效率低下，信息难以流通，利益分配也易引发内部摩擦，这导致改革措施往往会触及既有利益格局，使推进过程遭遇现实阻力。各部门在资源调配和目标达成上难以形成合力，将使组织整体效能受限，改革成效难以最大化。数智化融合难题尽管央国企纷纷加大数字化投入，积极引入各类先进技术，但在实际落地过程中，技术应用与管理体系深度融合依然面临挑战。部分企业存在“重建设、轻运营”现象，数字工具难以真正嵌入日常业务流程，数据驱动的决策模式尚未建立。技术与机制“两张皮”，不仅影响数智化赋能效果，也制约了组织整体创新能力的提升。激励模式活力不足传统的绩效考核和薪酬体系，更多关注基本任务完成情况，难以激发员工的创新动力和主动担当。与此同时，央国企员工普遍面临晋升空间有限、激励机制单一等问题，导致个体潜能未被充分释放，团队协作氛围较为保守。随着新一代人才成长和行业竞争加剧，原有激励机制的局限性愈发突出，亟需通过多元化创新激励模式，提升组织整体活力与凝聚力。
央国企的管理困境既源自历史积淀的体制惯性，也受到新技术浪潮与市场变革的双重挑战。唯有顺应效率革命新趋势，推动管理理念、组织结构和技术应用的深度融合，央国企才能真正实现从“大而不强”向“强而高效”的战略转型。
三、央国企效率提升的落地策略
（1）战略重塑与共识凝聚
央国企推动效率革命，首先要从顶层设计入手、重塑发展战略。高层管理者应以价值创造和高质量发展为核心目标，对企业现有的目标体系、管理模式和运作流程进行全方位审视，识别当前效率提升的症结，而为了确保战略调整顺利落地，企业还需要必须同步构建高效的沟通与宣导机制，让各层级员工充分理解变革的紧迫性和现实意义。通过持续传递改革愿景、分享行业标杆案例，企业能够逐步消解员工疑虑，激发全员参与意识，从而为组织结构优化和流程再造打下坚实的思想基础。只有当“提质增效”理念真正内化为企业文化，战略目标才能转化为每一位员工的自觉行动，企业的管理升级才具备坚实的内生动力。
（2）组织再造与流程优化
战略目标的统一为下一步组织和流程的重构提供了方向。央国企应聚焦于现有组织架构的梳理与优化，适度精简管理层级，推动扁平化管理和中台赋能，减少不必要的流程环节，这不仅提升了决策与执行效率，还为跨部门资源整合和协同创新创造了条件。在此基础上，针对业务运行中的低效节点，结合先进管理工具和理念，对流程进行系统性再造，实现信息流、决策流与业务流的高效融合。通过结构调整与流程优化相结合，企业不仅能够打破部门壁垒，还能激发组织的创新活力，为后续的数智化转型奠定坚实的基础。组织效能的持续提升，最终将体现在企业对市场变化的灵敏响应和业务协同能力的显著增强上。
（3）数智化赋能与平台建设
随着组织架构调整和流程再造的逐步深入，央国企亟需加快数智化赋能步伐，推动数字化与业务管理的深度融合。引入大数据、人工智能、RPA等先进技术，企业可以实现业务流程的自动化、数据的实时采集与分析，以及智能化的决策支持。与此同时，依托红海云等一体化平台，企业还可以将考勤、薪酬、绩效、流程等核心管理环节有机打通，不仅提升了管理效率，也增强了业务运营的透明度和可控性。此外，在平台建设过程中，还应高度关注用户体验和业务场景的契合度，确保数字工具能够真正服务于企业创新和管理变革。数智化生态的持续完善，将为央国企构建高效、协同、敏捷的运营体系提供坚强保障。
（4）激励创新与人才驱动
效率革命的深入推进，离不开激励机制与人才体系的同步创新。为此，央国企应根据改革目标和业务特点，构建以绩效和创新为导向的多元化激励体系，将个人和团队的成果直接与薪酬、晋升、培训等紧密挂钩，释放员工创造力与主动性，同时还需要推动内部人才流动和跨界培养，鼓励员工参与流程优化和业务创新，打造“创新有错、止步有过”的积极氛围。通过建立高潜人才库和赋能型人才发展平台，企业将持续提升员工能力与组织协同水平，夯实企业长期竞争力。与此同时，红海云等智能人力资源管理平台，可为央国企搭建高效的绩效考核与激励管理体系，助力企业激发组织活力，支撑管理进阶。
四、结论
效率革命的核心，在于组织管理理念与技术手段的持续创新和深度融合。回顾百年管理变革，从泰勒的科学管理到马斯克的第一性原理，再到当前数智化赋能，企业对效率的理解和追求始终在进化，而对于央国企而言，只有顺应效率革命的新趋势，才能有效破解体制惯性和“大企业病”，实现组织活力的再造与管理能力的全面提升。
在这一进程中，顶层战略重塑是方向，组织与流程优化是基础，数智化平台建设赋能了管理升级，而激励机制创新则激发了团队和个人的潜能。各环节环环相扣，相互支撑，最终形成系统化的效率提升闭环。唯有在理念、结构、技术和文化等多维度协同发力，央国企才能迈向高效、敏捷、创新并举的管理新境界。在这一过程中，作为数智化管理的专业平台，红海云将以智能化工具和最佳实践，助力众多央国企完成高质量的管理进阶和效率革命。